市值超过3600亿，王宁家族的财富已超200亿美元（约合人民币1437亿元），而在15年前，在不少一级市场投资人眼中王宁还只是一名平凡的“北漂”。

  在众多投资人中，嘉御资本的创始人卫哲与王宁接触较早，对泡泡玛特的商业模式做了深入的研究。

  近日，《科创板日报》记者对卫哲就投资泡泡玛特的相关话题进行了独家专访。他和记者说，嘉御资本在泡泡玛特的Pre-IPO阶段（即2019年底至2020年初）正式成为其投资人，但王宁并不是因为缺钱才接受投资，而是为了感恩提供过帮助的伙伴。

  据卫哲透露，2014年起，嘉御资本就积极进行投前赋能，帮助泡泡玛特一起搭建了会员体系，创始人特意帮忙找了老股转让，创造了投资机会。

  对于泡泡玛特接下来的走向，卫哲判断，其在潮玩赛道上的地位非常稳固，无论是营收还是利润，其他竞争对手与泡泡玛特相比不在同一量级；泡泡玛特IP运营方面的经验比较丰富，卫哲认为，在Labubu之后下一个爆款IP即是Crybaby，未来还可能推出更多新的IP。

  《科创板日报》：泡泡玛特是如何从传统的“格子铺”模式转型为兼具IP和用户运营的‘双料地主’模式的？嘉御资本在这一过程中发挥了怎样的作用？

  卫哲：嘉御资本一直为消费企业开设免费的培训班，目前仍在持续举办。早在2016年，我们就举办过一期培训班，当时有十几家消费企业的学员参加，泡泡玛特的创始人王宁也在其中，那一年王宁28岁。

  2016年之前，泡泡玛特已经有投资人，但当时他们投资的其实是另一个模式的泡泡玛特。而如今的泡泡玛特与当时相比，已经完全不可同日而语，除了公司名字和王宁本人没有变，其他内容都发生了巨大的变化。

  当时泡泡玛特的业务模式是“格子铺”，类似于一个潮流用品的买手店。在那期培训班结束后，在我们为每个公司可以提供一对一的问诊和交流时，王宁问我，像他们这样的项目我们是不是会投资。

  我坦诚地回答说不会。我解释说，人类的商业模式可大致分为“短工、长工和地主”。泡泡玛特当时的买手模式，商品不是自己的，用户也不是自己的，只是夹在中间替别人挑选商品，这是一种短工的活儿。

  而我更倾向于做“地主”，地主有IP，或者像淘宝那样，有自己的用户群体。

  大概到了2018年底至2019年初，当我再次到泡泡玛特北京办公室，看到的泡泡玛特和以前已经完全不一样，线下的门店也发生了巨大的变化。当时我们又提出，他们是否对打造“双料地主模式”感兴趣，即一手抓IP，另一手直接抓住用户。泡泡玛特表示非常感兴趣，于是我们当时重新搭建了会员体系。如今，泡泡玛特已拥有一个全球会员体系，会员数量达到了6000万。所以，泡泡玛特实现了兼具IP和用户的“双料地主”模式。

  如今，Labubu实现了火爆全球的“三个出圈”——盲盒出圈、人群出圈、国家出圈。

  《科创板日报》：泡泡玛特是你主动投资还是对方寻求融资？当时的投资背景是怎样的？

  卫哲：嘉御资本在泡泡玛特的Pre-IPO阶段进行了投资，具体是在2019年底、2020年初的时候,。

  泡泡玛特的成功并非依赖于资本的大量投入，他们并不是因为缺钱才接受投资，而是通过自身的努力和团队的感恩回馈，为投资人创造了投资机会。

  从2016年之后，泡泡玛特基本不进行过新的融资，但仍然在2020年成功上市。

  嘉御资本之所以能投进去，在于一直秉持着在企业不融资的情况下提供赋能，创造投资机会的理念，即“看好看懂帮上忙”的投资理念——在给钱之前，先提供价值。在这个理念下，嘉御资本积极进行投前赋能，帮助泡泡玛特做了业务升级，一起搭建了会员体系。

  卫哲： 我印象非常深刻，他是一个学习能力非常强的人，善于提问，也善于聆听。当时我讲课提到消费零售行业引入互联网思维，通过低成本试错来处理问题，他很快就及时跟进并作出成绩，通过这件事我发现王宁的吸收新事物能力非常强，进步很快。

  同时，他还是一个非常务实的人。他从大学时期就开始创业，练摊、开店，积累了丰富的实践经验，非常接地气。他明白自己的管理短板，善于寻找自我的弱点并补充团队力量。例如，他的海外业务由一位韩国籍同事负责，上市时也有财务背景的同事加入。他对新人的包容心很强，能够将不同背景的人才融入团队。

  此外，他还能够创新年轻一代的管理思想。泡泡玛特的员工大多是公司的忠实粉丝，这种基于兴趣的管理模式使得员工充满激情，也体现了新一代创业者对年轻人心理和行为的深刻理解。

  卫哲：泡泡玛特的商业模式与迪士尼有相类似的地方，但顺序相反。是先有动画片，再有乐园和衍生品；而泡泡玛特则是先从衍生品入手，再赋予IP灵魂，通过乐园和动漫等形式进一步拓展。如今，泡泡玛特已经在海外市场取得了显著的进展，2024年第四季度的海外收入已超越了国内收入。

  泡泡玛特的成功在于其强大的IP运营能力，它不仅拥有原创IP，还通过会员体系了解到花了钱的人多个IP的喜爱，以此来实现了平台型公司的定位。相比之下，其他公司要么缺乏原创IP，要么无法像泡泡玛特这样成功地运营IP，因此难以与泡泡玛特形成有力的竞争。

  《科创板日报》：泡泡玛特面临IP生命周期管理、仿品冲击等挑战，其护城河是否足以支撑千亿市值？

  卫哲：我想强调的是，泡泡玛特的成功并非偶然。虽然有很多公司模仿泡泡玛特的模式，但它们往往只看到了表面的盲盒形式，而忽略了IP的重要性。

  盲盒只是放大IP的一种手段，如果没有强大的IP作为基础，盲盒本身是毫无意义的。泡泡玛特在IP运营方面具有独特的优势，有一套可持续的开发和运营能力。这也是它能够在潮玩市场占据领头羊的关键。

  比如，泡泡玛特能持续在全球创造爆款IP的秘籍是用互联网的方法，做低成本试错。

  同时，泡泡玛特还通过举办潮玩展，让大众投票选出他们心目中的未来IP，这相当于是互联网游戏的‘内测’和‘公测’。可迅速将那些尚未出名的艺术家推向市场，他们并不是在办公的地方里闷头研究，而是通过这一种方式让IP的成功具有可持续性。

  此外，泡泡玛特还利用自动贩卖机和快闪店来测试哪些地方适合开店，这并非是为了销售，而是通过低成本试错的方式，来测试市场反应，从而使得开店的成功率非常高。这种模式虽看似简单，却蕴含着“效率为王”的理念，将传统产业文创中不可控的“爆款概率”问题，转化为高效率、高成功率的工业化流程。

  卫哲：泡泡玛特一直在扩充IP，例如从Molly到Labubu，未来还可能推出更多新的IP，比如我一直预测说下一个爆火的可能是Crybaby，（其是泡泡玛特旗下的一个知名IP，2024年其收入达到11.65亿元人民币）。

  此外，泡泡玛特也在进入新的品类，如首饰行业。这些举措都是其未来持续增长的重要动力。因此，我认为泡泡玛特不会因为IP形象的新鲜感消失而受到影响。

  卫哲：目前来看，泡泡玛特在潮玩赛道上的地位确实非常稳固。它的营收和利润与其他竞争对手相比完全不在同一个量级。泡泡玛特的品牌已经与潮玩品类画上了等号，这使得它在市场中具有无可比拟的优势。

  卫哲：我认为将泡泡玛特的潮玩产品与茅台相提并论是有一定道理的。泡泡玛特和茅台的产品都具有社交属性和情绪价值，并且都具有一定的“合法成瘾性”。泡泡玛特通过盲盒和IP的形式为广大购买的人提供了情绪价值，而茅台则通过酒的品质和社交属性为消费的人提供了类似的价值。这种比较虽然只是比喻，但确实反映了泡泡玛特在消费的人心目中的地位。

  《科创板日报》：你提到泡泡玛特抓住了Z世代的兴趣点。能否剖析一下Z世代的特性、想法以及他们的需求？

  卫哲：古人云“仓廪实而知礼节”，Z世代成长于中国经济的小康阶段，温饱问题早已解决，故而他们开始追求更高层次的需求，对情绪价值的追求远胜物质价值，这主要有以下几个原因：

  首先，Z世代是移动网络的原住民。他们十几岁时接触的第一件电子科技类产品是手机，而非PC或电脑。因此，他们在移动网络上的互动和信息获取方式与我们这些互联网移民截然不同；

  其次，Z世代大多是独生子女的独生子女。他们的家庭结构相对狭窄，这使他们在家庭以外的朋友和同学关系上投入更多时间和精力，社交需求更为强烈。

  从下载量和热度来看，泡泡玛特的受欢迎程度可见一斑。其一手贸易和二手市场都非常火爆。很多人在一手市场买不到的东西，会选择到二手市场购买。这种现象不仅体现在商品的交易上，还反映出一种新的社交方式。

  目前Z世代仍将是消费市场的主导力量，至少在未来10年内，他们的需求和关注点仍将占了重要地位。

  《科创板日报》：你认为未来新消费领域的投资趋势是什么？除了Z世代，还看好哪些赛道？

  卫哲：首先，未来新消费领域的投资趋势可以概括为“国民品牌万店连锁、品牌出海”。在存量消费时代，产品供给侧的驱动更重要。我们看好具有国民品牌潜质、万店连锁潜质以及出海潜质的企业。例如，泡泡玛特、安克创新和惠康等企业都在海外市场取得了成功。

  此外，针对年轻人的消费赛道也需要我们来关注。年轻人的爱好不会随年纪的增长而消失，反而会随着消费能力的提升而放大。因此，关注年轻人市场是我们得知投资机会的重要方向。我们曾经错过了一些机会，例如卡游，这是一家专注于年轻人二次元文化的公司。